從全食看生鮮超市的運營之道

全食超市成立於 1978 年,系全美最大有機生鮮食品超市,FY2017 營收超 160 億美元,淨利潤 2.5 億美元,美國有機食品市場市佔率超 30%。我們復盤全食發展歷程,探究其對國內生鮮超市的借鑒意義。

全食發展的時代背景:

(1) 美國超市百年發展歷程共經歷「模式探索 期(1910-1939)、快速發展期(1940-1979)、新業態迭代期(1980-2009)、 互聯網時代新發展(2010 至今)」四大階段。

(2)全食成長於「新業態迭代期」,期間美國超市行業加快整合、市場集中度提升:1992-2018 年, 美國超市行業 CR4 從 17%增至 47%,龍頭沃爾瑪內生+外延迅速擴張,1991 年成為美國第一大超市,市佔率約 10%,2008 升至 24%。沃爾瑪霸主地 位促使超市創新業態湧現,出現超大型超市、會員制倉儲超市、硬折扣 超市、精品生鮮超市店四大新業態。

(3)80s 後伴隨著中產階級規模擴大、 嬰兒潮成年,逐漸進入消費分級、品質化消費時代,同時美國肥胖問題 日益嚴重,有機食品行業快速發展,1990-2018 年美國有機食品行業 GAGR 達 15%。

全食發展歷程可劃分為四大階段:

(1) 精選賽道、外延擴張 (FY1978-2001):全食營收/淨利潤優於同業,CAGR=38/46%,主要得益於有機行業東風,持續外延並購+內生展店。

(2)推動整合,佈局海外 (FY2002-2012):全食 2002 年進軍加拿大海外擴張,2007 年收購最大 競爭對手 Wild Oats Market,期間受金融危機擾動較大。危機前:美國 經濟泡沫繁榮,全食營收/淨利潤 CAGR=20/25%,同店約 13%。危機中: 全食定位中高端受危機衝擊明顯,疊加收購失利業績大幅承壓,營收/ 淨利潤 CAGR=10/-13%,同店-3%。危機後:營收/淨利潤 CAGR=14/39%, 同店 9%,業績反彈明顯。

(3)競爭加劇,電商衝擊(FY2013-2017):受 有機食品市場競爭加劇與電商衝擊影響,全食營收、業績增速不斷下滑, 營收/淨利潤 CAGR=6/-11%,同店增速下滑至 1.5%。

(4)牽手亞馬遜再出 發(FY2018 至今):FY2017 末全食被亞馬遜收購,二者在商品品類、供 應鏈、全渠道融合、會員體系打通等方面協同效應巨大,前景值得期待。

全食超市的運營之道:

(1)持續提高產品的「品質化+差異化+豐富 性」。品質化:外部認證+內部評級,建立嚴格品控體系,塑造專業形象。 差異化:推出 365 Everyday Value 等多自有品牌滿足差異化需求, FY2016 自有品牌 SKU5300+支,收入佔比 15%。豐富性:建立全國+區域 +本地三級採購體系,運營 11 個區域配送中心及多處加工中心,出色供 應鏈驅動單店平均 SKU 超 3.5 萬。

(2)選址+服務+電商,提高單店效益。 選址:嚴格選址標準借力收購佔據有利物業。服務:提供多元化增值服 務以增強客戶粘性。電商:亞馬遜賦能,完善供應鏈和一公里配送,提 升全渠道購物體驗。

(3)完善激勵制度,激發團隊活力。全食採用「小團隊經營+透明財務管理+公平&優厚薪酬制度」方式,充分激發員工能動 性,連續 19 年獲評「全美最佳 100 雇主」。