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星巴克:咖啡帝國成長史

星巴克成立於上世紀 70 年代,最早為咖啡豆和咖啡器材銷售商,霍華德舒爾茨於 1987 年收購星巴克,發展現制咖啡連鎖店。1992年星巴克上市;1996 年星巴克開始海外擴張戰略;1999 年星巴 克正式進入中國,並開啓在中國的二十年高速發展;中國市場初期經歷連續 9 年虧損,但店面及經營效率取得快速進展,持續在一線城市深耕,強化品牌影響力並積極融入中國文化,目前上海地區的平均每杯價格居世界較領先位置,上海的門店數量也領先於全國其他地區。星巴克在中國期初採取投資較少、授予代理權的方式經營,隨著國內允許外商獨資餐飲業,其開始逐步收回股 權,目前幾乎全部採取直營方式擴張。目前星巴克在中國門店數約 3500 家,未來計劃每年新增 500 家以上,中國仍為其重點發展區域,成為星巴克「第二主場」。

咖啡行業:賽道優質,空間廣闊

全球咖啡市場發展歷史悠久,最早以咖啡種植技術及咖啡樹苗的 傳播為主。目前咖啡市場空間巨大,星巴克為全球龍頭,在美國 和中國的市佔率均遙遙領先;咖啡產業鏈涉及上游種植業,中游 咖啡的加工以及下游終端門店、咖啡產品銷售及營銷等,產業鏈 市場表現 空間廣闊,下游價值較大,中游的加工工藝隨著咖啡文化的普及 12% 也有望迎來需求的提升;中國茶飲市場競爭者眾多,奶茶等茶飲 2% 門檻相對較低,咖啡市場較優質,增長潛力仍巨大。從龍頭企業 -8%來看,全球擴張能力和管理能力是關鍵,星巴克目前較領先,但 仍面對較多國外品牌進入中國以及中國本土品牌在資本加持以及營銷方式創新等趨勢下的快速擴張所帶來的競爭加劇。

星巴克護城河:商業模式、品牌護城河

星巴克首先以其優質的產品質量塑造爆款產品吸引和教育消費 者,且其商業模式也是其成功的關鍵因素。星巴克在員工管理激 勵、門店管理上機制優質,注重細節把控;同時通過「第三空間」 等理念塑造咖啡文化,提升品牌價值,增加附加值。其對於品牌 價值的塑造經驗豐富,深耕一線及核心區域,懂得利用自身的優 勢選取合適的擴張模式,並且運用各種契合品牌形象和價值的營 銷方式、定制活動等不斷強化自身品牌價值。其成功揭示了產品 和商業模式是競爭的核心,對於無消費基礎的市場需要以產品搭 配產品文化和品牌價值進行深入培育。

一、星巴克全球歷程:穩扎穩打的咖啡巨頭

星巴克成立於 1971 年,總部坐落於華盛頓州西雅圖市。經過近半個世紀的發展,已成為全球咖啡業的絕對 龍頭。縱觀星巴克的成長和發展史,有過坎坷和挫折,也有在困難中及時調整、吸取經驗和迎難而上的卓越表 現,面對挑戰,星巴克始終保持著旺盛的戰鬥力和期待明天更美好的運營活力,在逐漸被市場所認可並迅速在 世界多個國家和地區進行擴張後,星巴克逐漸在世界咖啡市場站穩腳跟並成長為現制飲品行業的巨頭企業。新 時期,面對咖啡市場和快飲市場的挑戰者,星巴克仍然維持著穩扎穩打的風格和善於解決問題、相信自己做正 確選擇的精神,始終泰然處之。在全球市場快速變革的新時期之下,資本、流量、移動互聯網等多種因素入局 咖啡和現制飲品市場,綠色巨人星巴克或仍將以一貫的穩定立於市場競爭洪流之中。

(一)艱辛而卓越的成長之路

星巴克在上世紀 70 年代成立之初,只是一家咖啡豆零售商,也售賣咖啡器材。成立之後,前十年的發展, 星巴克的定位僅僅是西雅圖地區本土的一家咖啡豆零售商,尚無現磨咖啡飲品和連鎖咖啡的業態。1983 年,時 任星巴克員工,後來擔任星巴克董事長及總裁的霍華德舒爾茨,在赴米蘭出差的過程中,深受意式咖啡館口味 和氛圍的感染,並毅然回國創立意式咖啡館。最終,在 1987 年,霍華德舒爾茨買下星巴克,意欲以星巴克的品 牌為載體繼續打造自己的連鎖咖啡館。這對於星巴克來說,也是真正崛起和騰飛的開始。

舒爾茨入主星巴克後,星巴克的連鎖業態啓航。1987 年星巴克開出第一家銷售滴濾咖啡和濃縮咖啡飲料的 門店。1987 年星巴克的總店面數達 17 家,短短 5 年後的 1992 年,星巴克即實現納斯達克上市,並將店面數擴 大到超過 160 家。從 1992 年到 2001 年,星巴克在資本市場的表現呈現出明顯的一段波動和震蕩期,而在經營 層面,星巴克在穩定國內開店擴張的同時,在 1996 年開始海外擴張之路,並且率先進入日本市場。在 1992 年 上市之後,星巴克的店面總數呈現明顯的加速增長態勢,相對較為密集的開店擴張戰略主要源自於星巴克持續 深耕核心區域、加強品牌在核心地區的影響力的戰略。

1999 年,星巴克做出重要的戰略決策,首次進入中國市場,隨後便開啓了在中國的二十年快速發展,中國 也逐漸成為了星巴克的「第二主場」,在這裡,中國文化與星巴克最終融洽的結合在一起,中國巨大的市場空間 也給了星巴克二次騰飛的機會。星巴克還陸續進入菲律賓、英國、馬來西亞、新西蘭、中國台灣、泰國、科威 特、黎巴嫩和韓國以及歐美等地區或國家。

2012 年星巴克推出黃金烘焙法,並在馬尼薩萊斯、哥倫比亞和中國雲南新建咖啡種植支持中心,2014 年與 Oprah Winfrey 合作研發 Teavana 茶,星巴克的整體業務佈局和產業鏈佈局開始不斷深化。

隨著全球開店數量的不斷增加,星巴克對於品牌價值的塑造不斷深化,對於品牌所帶來的咖啡文化不斷深 耕,如今星巴克的品牌和文化已經在全世界的很多主要地區家喻戶曉。

從擴張地域來看,在美國本土和北美地區,星巴克都具有非常明顯的區域集中性,在美國本土更多店面集 中在特定的州,但分布範圍非常廣,主要集中在華盛頓州、加州、紐約州、佛羅里達州等地區。北美地區的分 布也主要是美國為主,加拿大的星巴克店面數相較美國本土的比例很低,根據 2017 年的數據僅約 1500 家,墨 西哥較少,僅超 500 家。從全球來看,中國以超越 3000 家店面數排在全球第二,東亞地區開店擴張較迅速,日、 韓 2017 年星巴克店面數僅次於加拿大,排在第四和第五位。

從星巴克門店的國家分布來看,美國本土仍然遙遙領先,2017 年末共超過 13000 家店,中國作為「第二主 場」,門店數量僅次於美國,目前超過 3000 家店,與北美鄰近的加拿大門店數量排在第三,其海外戰略最先進駐的日本市場門店數量排在第四位,也已突破 1000 家門店。從大洲分布來看,除了本土為代表的美洲市場外, 星巴克在亞太地區門店數量佔比達到 27%,這也得益其中國市場發展迅速,目前中國市場已成為星巴克的「第二主場」,且預計未來亞太地區的佔比會隨著中國市場佔比的提升而不斷提升。

(二)星巴克經營穩健,仍具優質發展潛力

根據星巴克 2018 財年的報告,2018 財年公司實現營業收入 247 億美元,同比增長 10.3%,實現淨利潤 45.18 億美元,同比大增 56.63%,表現非常亮眼,一定程度上也得益於星巴克逐漸回收門店的所有權。根據公司表示, 2018 年公司營收增長得益於公司精簡計劃,包括收購星巴克美國華東業務,一定程度上緩衝了星巴克旗下近 400 家 Teavana 關閉所帶來的影響,2018 年 5 月,星巴克將咖啡店以外的零售和餐飲權利出售給雀巢,作價 71.5 億 美元。專注於咖啡店業務後,星巴克於 2018 年四季度,一定程度上加快開店節奏,新增超 600 家店,且未來中 國仍將是戰略重點,公司計劃 2022 年將中國星巴克門店提至 6000 家,每年以 500 家的速度新增。

主營業務上,飲料業務仍佔據絕對主導,達到 73%,食品業務佔比 20%,而其他產品,比如包裝的咖啡豆、 餐具等目前的營收佔比均在 5%以下,現制咖啡未來仍將是星巴克主要聚焦的市場。

二、星巴克「第二主場」:廿載深耕,苦盡甘來

星巴克於 1999 年首次進入中國,到如今已經 20 年的時間,目前星巴克在中國的門店約 3500 家,是星巴克 在全球的第二大市場,且較排在之後的國家領先優勢較大。並且,星巴克在中國的門店擴張速度仍然較快,隨 著中國三四線消費能力的迅速崛起,其消費習慣仍然具備較強的被培育的空間,未來星巴克在中國門店的渠道 下沈空間仍然較大。根據資料,2019 年星巴克計劃全球新增 2100 家新店,中國的門店總數計劃在 2022 年達 6000 家,未來每年新增超 500 家。未來中國仍將成為星巴克最重要的發展區域之一。

(一) 進入中國初期的曲折發展之路

星巴克在 1999 年首次進入中國,但在前十年的發展當中遭遇了較多的挫折,星巴克曾在中國持續 9 年虧損, 這也與彼時國內缺乏咖啡的消費基礎和市場基礎,對於咖啡文化在接受程度上有一定的局限有關。剛開始進入 中國時,星巴克一直堅持高端路線,從佈局城市上看,首家店在北京開業後,星巴克先後佈局香港和上海,開 店選址也主要集中在較高端的商務區和寫字樓。

星巴克初入中國時,中國的快速飲品市場才剛剛起步,傳統飲品仍然以茶為主,星巴克選擇進入中國既是 看重中國市場巨大的發展潛力,也是自身擴張能力的體現。但是進入中國就必然面臨著需要長時間教育中國市 場消費者消費習慣的挑戰。90 年代末的中國尚且不允許外資在國內獨資經營零售和餐飲企業,星巴克必須在國 內找到合伙者進行合資,初期星巴克與三家公司合伙並分別授予它們一個區域的代理權,北京美大咖啡有限公 司取得北方代理權、台灣統一集團取得蘇浙滬地區代理權、香港美心公司取得南方地區及港澳的代理權。

即使星巴克從北上等一線城市開始佈局,但在 90 年末、21 世紀初期,國內一線城市的消費水平較發達國 家仍然比較落後,而當時星巴克一杯咖啡平均也普遍在 20 元出頭的水平,對於當時國內的消費能力來說,確實 偏「奢侈」。消費力不夠高以及另一大飲料茶葉,在中國具有根深蒂固的基礎,對於星巴克來說,無論教育消費 者還是正常運營都變得非常困難。星巴克的管理層在這一時期爭論不一,甚至產生離開中國市場的想法。

隨著 21 世紀後中國的經濟維持高增速,並快速騰飛,星巴克也逐漸在核心城市被接受,門店數量迎來快速 增長。此外,星巴克在口味及產品上,也不斷向著中國特色的需求邁進。例如星巴克在中國的門店更多將茶文 化和茶的口味融入到咖啡產品之中,在基於市場調查的基礎上,星巴克將更多的中國口味融入中國市場。

星巴克的門店數量近年來快速提升,2013 年僅剛過 1000 家門店,目前已經約 3500 家店,未來預計中國市 場仍將是星巴克主要的佈局市場,根據公司計劃,未來中國市場每年將新增 500 家以上的門店。星巴克對於中 國市場的重視還體現在品牌價值的塑造上,2017 年星巴克全球最大門店,星巴克烘焙工坊在上海開業,越來越 多的高端細分品類開始進軍中國,更多的定制活動也相繼進入中國。

在進入中國的初期經歷挫折時,星巴克採取聯營再逐步收回合資公司股權的方式,借助在中國當地較為成 熟的消費類企業率先協助經營,自身投資很少,僅授予代理權,減少自身在初期的風險,並在自身具有一定的 實力和經驗且星巴克逐漸被中國市場接受的時候,及時對股權加以回收,自 2007 年至今,星巴克已基本採取直 營的模式擴張門店,並取得了穩定和良好的持續經營效果。

星巴克在中國的擴張模式主要經歷三個階段。1999-2003 年,為星巴克剛進入中國的時期,通過與「北京美 大」、「上海統一」以及「香港美心」的合伙並分別授予其代理權來進行經營;隨著 2005 年,我國允許外資獨資 經營零售及餐飲業,2003-2006 年,星巴克開始逐步回收合資公司股權,2003、2005、2006 年分別投資收回統 一、美心、美大的股權至 50%、51%、90%,並且 2017 年繼續投資收回統一公司剩餘 50%股權,對華北地區 1500 家店進行掌控,未來會繼續提升自身的投資佔比,逐步走向直營模式,更好分享利益,並且進一步加強對於門 店的管控能力。

星巴克在中國率先從高端市場切入的戰略取得了非常好的成效,並且星巴克仍在擴大一線城市以及核心高 端市場的影響力,通過在高端市場或區域的密集開店,強化在具有代表性的市場和單個區域的品牌影響力。星 巴克在品牌宣傳和營銷上是高明的,不選擇在開始就做大範圍,而是聚焦在自己熟悉和有把握的能力範圍內, 通過將影響力較高的區域努力經營好,且不斷強化和鞏固市場優勢,形成品牌包圍的效應。

星巴克在上海的單杯平均價格已位居世界前五位,達到 4.22 美元,較紐約 3.45 美元的均價也明顯更高,這 也反映出國內以一線為主的城市消費能力整體較高,星巴克率先佈局一線城市取得了相對不錯的效果。從目前 國內的整體消費結構來看,以三四線為主的城市消費升級的趨勢明顯,未來三四線的消費潛力是非常巨大的, 預計隨著星巴克的渠道下沈,未來二三線甚至四線城市的客單價也會有進一步提升的空間。

從 2018 年星巴克在中國各省份及地區的店面數量分布來看,上海仍然高居榜首,達 622 家,且領先第二名 的優勢較大,領先所有省級區域,可見星巴克以頭部城市帶動中國市場發展的整體戰略非常明確,並且上海作 為中國經濟最發達的地區之一,是星巴克佈局的重要地區,星巴克期望通過在頭部城市深耕的品牌戰略,將頭 部城市打造為星巴克品牌文化和形象家喻戶曉的地區,從而通過頭部城市發展的引領和帶頭作用,擴大品牌的 整體影響力。相較於分散式的擴張,星巴克的這一戰略目前證明是行之有效的。

江蘇、廣東、浙江等經濟強省的店面數量緊隨上海之後,北京位居第 5 位。通過全國整體的星巴克門店布 局來看,具有較強經濟實力的省會城市或經濟發展較突出城市的省份往往店面數量較多,並且這些星巴克門店 呈現集中趨勢,主要集中在各省份的經濟強市,這一點也與星巴克在中國整體的佈局戰略趨於一致,先匹配與 自身消費定位相似或相近的市場,借助經濟強市的品牌宣傳效應進行進一步的渠道下沈。

(二) 與中國的文化融合:主動融入與產業支持

星巴克剛進入中國市場時,與中國傳統文化產生一定的摩擦和不兼容。文化的不兼容不同於星巴克客單價 與國內整體的消費水平的不匹配,而是體現在本身星巴克所代表的西方飲品文化在中國這個傳統茶飲料根深蒂 固且歷史悠久的地區,比較難以被接受,喝咖啡這件事在當時的中國並沒有被賦予某種意義,群眾不明白花上 當時購買力很高的 20 多元去買一杯自己都幾乎不瞭解的飲料,有何具體的意義。

2007 年,在星巴克進入中國的第九個年頭,媒體人曾撰文抨擊星巴克在故宮開設的分店,並呼籲要求星巴 克撤出故宮,保持傳統文化的純潔性,此事一時引起輿論的強烈反響。此事件也從側面反映出星巴克在文化上 融入中國是經過很長時間的努力並且仍需要持續努力的。星巴克最早在中國開店,也習慣於開在步行街,後來 隨著大型綜合商業中心的快速崛起,星巴克找到與自身最契合的場所,本身大型綜合商業中心具有城市生活空 間的概念,且內部環境好,設施較高端,使星巴克在公共領域的「第三空間」理念得以更好實現。

從文化融入來說,本身在產品端,星巴克擁有優質和標準化的質量,咖啡本身具有濃郁香醇的特色,此特 點在國內接受程度相對較高且範圍較廣。在此基礎上,如果文化元素更契合中國的文化符號等,則對於市場的 培育就預期會比較成功。

與中國文化的融合,體現在星巴克主動尋求中國文化特色與咖啡文化的融合點。

中國已經成為星巴克最重要的市場之一,渠道下沈也將成為大勢。通過尋找合適的開店地點,星巴克仍走 在穩扎穩打的道路上。在競爭越發激烈的快飲市場中,由於資本參與形式和營銷方式的創新,星巴克開始要面 對不同競爭者的挑戰,渠道下沈政策是對前期在一線城市及高端市場所積累的品牌優勢的有效利用,但也面臨 擴張節奏、擴張選址等問題。逐步和逐漸積極的渠道下沈策略也反映出星巴克對中國市場的高度重視。

在產品上,星巴克也注意積極引入和中國相關的元素。比如中國的傳統佳節端午節和中秋節,星巴克推出 配套的月餅和星冰粽等產品,在融合中國文化的同時,也注入了自身的品牌和文化,利用此種中西結合的產品 加強自身品牌價值。

星巴克的渠道下沈選址對於場景的關注度較高,對於星巴克來說,其定位的市場和客群相對較高端,多數 入駐大型商業中心或周邊地段,對於三四線及以下城市,商業中心的增加為星巴克提供了較好的落地場景。以 萬達廣場的落地數量來看,自 2011 年以來萬達廣場每年新增店面的增速提升,2016 年新增 50 家,較 2015 年 提升了 92.3%。

並且大型購物中心覆蓋三四線城市的步伐加快,仍以萬達為例,2016-2017 年萬達新開業廣場達 90 家,其 中覆蓋三線城市達 74 個,商業中心渠道下沈的趨勢較明顯。以星巴克在中國的擴張戰略來看,在提升門店數量 的同時對於選址的把握仍然非常精細,總體步伐穩健,從目前國內區域經濟發展情況來看,預計星巴克未來下 沈的主要場景可能仍以二線尾和三線城市為主,並且將不斷鞏固在三線城市的影響力和品牌價值,對於三線城 市新拓展的門店,預計在周邊將會有後續的門店跟進,形成一定區域內的競爭優勢,再不斷延伸和擴大品牌的 影響力。

下半年國內包括瑞幸咖啡等品牌快速崛起並吸引客流所帶來的衝擊。

經過 20 年的發展,星巴克已經成為中國地區咖啡業的龍頭老大,未來的戰略重心也將明確放在中國。如此 龐大的市場仍有很大潛力可挖,隨著消費升級趨勢,三四線的消費能力將快速提升,渠道下沈趨勢為大勢所趨。 同時,面對越來越多的競爭者進入中國,本土咖啡品牌的不斷崛起,星巴克所面臨的挑戰也將不斷加大,渠道 下沈及店面營收達到一定的程度後,如何穩定的維持管理能力和品牌價值,如何進一步塑造咖啡文化,是公司需要努力的方向。

三、咖啡行業:優質賽道,競爭多元

咖啡與茶以及可可並稱為世界三大無酒精飲料,咖啡主要是通過經烘焙的咖啡豆製作的飲料,口感香醇, 深受世界各地人民的喜愛。

(一)全球格局:咖啡發展歷史悠久,龍頭企業掌控現制咖啡市場

從全球視角來看,栽培咖啡已經有 2000 多年的歷史了,咖啡產業持續增長近 500 年。根據 ICO 的數據顯 示,2014 年全球約有超過 1.2 億從事咖啡生產相關工作的工作者,咖啡產業正成為全世界受眾範圍和從業範圍 最大的餐飲品類之一。

由於咖啡涉及到種植、生產等多個細分產業和環節,從咖啡產地來看,全球咖啡植物主要生長在大約 80 個 不同的國家,主要集中在「咖啡帶」,即北回歸線和南回歸線之間的區域上,而全球在該區域的咖啡種植帶主要 有美洲區、非洲區和印度-太平洋區。從咖啡種植地的出口量可以看出咖啡的全球需求是保持持續的穩定增長, 並且自 2005 年之後增長勢頭總體較快,這也與咖啡接受程度不斷提升,且全球主要潛在市場的快速增長有關。

從整體市場空間看,目前全球咖啡消費市場規模約 12 萬億元,而其中中國僅 2000 億元左右,提升的空間仍非常巨大。

從咖啡出口來看,巴西、越南、哥倫比亞等國無論在出口量還是出口金額上都位列前茅,咖啡的出口主要 與咖啡的產量直接掛鈎,而是否適宜種咖啡則與國家所處的地理位置和自然條件有關。巴西、越南、哥倫比亞基本都處於南北回歸線之間的「咖啡帶」上,也為其種植和出口咖啡提供了最優越的條件。

而從咖啡進口來看,可以明顯發現咖啡需求主要是以美國和歐盟的咖啡消費大國和區域所引領。從 2017年的數據來看,中國作為直接進口國進口咖啡目前無論在量還是金額上都偏低。

咖啡消費情況與咖啡進口情況基本匹配。咖啡的消費主要集中在歐美地區,這與咖啡是當地最主要的飲品, 且具有粘性很高的消費習慣有直接關聯。歐盟、美國、日本、俄羅斯等國家和地區作為咖啡消費的最大市場, 持續保持消費量的穩定。

從主要國家人均咖啡飲用量看,歐美有明顯優勢,最高的芬蘭平均每人每年飲用 12 千克,美國為 4.2 千克, 而中國僅為 0.03 千克,差距巨大,但咖啡在中國的發展證明中國市場完全有潛力進一步接受咖啡口味和咖啡文 化,未來的提升空間廣闊。

從咖啡消費種類來看,目前現磨咖啡仍佔據絕對比例,這對於以現磨咖啡為主要產品的咖啡館擴張提供了 依據,說明現磨咖啡的市場基礎仍然穩固,可提升空間仍具備。由於速溶咖啡在咖啡品質上,目前尚距現磨咖 啡有一定的差距,並且速溶咖啡更多以標準化食品的形式售賣,缺乏服務體驗、社交屬性以及線下咖啡店「第 三空間」的屬性,在受眾群體上存在一定的局限,仍主要以快捷方便為主要優勢。

預計未來以線下咖啡館為主要體驗的現磨咖啡仍是咖啡市場擴張的主要形式,考慮到目前現磨咖啡在全球 的佈局區域仍存在較多尚未覆蓋的國家和地區,在各國的佈局也仍然以消費能力較強的一二線市場為核心,故 而目前的市場滲透率仍然較低,潛在的市場空間較為巨大。

從全球市場的競爭格局來看,咖啡龍頭星巴克的競爭優勢仍非常明顯,在美國本土,其市佔率已接近 30%, 在中國市場的市佔率也領先其他競爭者。但總體上,全球咖啡市場仍然會呈現一定的本土特色龍頭品牌在當地 市場成長較好的趨勢。尤其對於歐美等咖啡文化比較流行且咖啡發展歷史較長的地區。例如著名的 Costa 咖啡, 目前已經遍布整個英國,加拿大的國民咖啡品牌 Tim Hortons 在加拿大的咖啡市場遙遙領先星巴克,且目前也已 進軍到美國市場,佈局美國北部數洲,在北美地區都享有非常高的聲譽。

根據對軟飲料市場的調查,目前消費者對於咖啡新品種的嘗試意願最高,經常嘗試咖啡新品種的消費者達 到 37%,有時品嘗的達到 36%,可見咖啡在飲料品類中具有一定的粘性,新品的消費者吸引力較強。

(二)咖啡行業龍頭對比:品質、擴張能力、文化等造就星巴克獨一無二

由於咖啡是世界三大非酒精飲料之一,在行業發展和行業文化及品牌積澱上,都有非常深厚的基礎和歷史, 所以也誕生了較多歷史悠久、技藝精湛、品牌價值高的咖啡品牌。例如 Costa(咖世家)、Tim Hortons、Pascucci、 雀巢等,咖啡細分品類眾多,每種咖啡品牌所對應的主打咖啡品類和咖啡特色又有所不同,但對於全球範圍內 擴張的咖啡品牌來說,均逐漸趨向於標準化,包括意式濃縮、美式咖啡、拿鐵咖啡、摩卡咖啡等等數種較普遍 的咖啡品類,在咖啡豆的選取及咖啡口味上有所差異,但總體上也有趨同趨勢。

Costa 與飲料界龍頭可口可樂結合,飲品巨頭的優勢集中趨勢明顯。2018 年 8 月,咖世家被可口可樂以 39 億英鎊(51 億美元)全資收購,作為可口可樂進軍熱飲行業的選擇,Costa 能豐富可口可樂在飲品產業鏈的下 游產品矩陣,增強覆蓋客群的廣度和數量,同時與 Costa 的結合,也使得世界飲料巨頭可口可樂可以有效汲取 Costa 在熱飲及咖啡領域豐富的經驗、成熟的管理模式以及豐富的知識儲備。

Costa(咖世家)與星巴克同樣成立於 1971 年,以打造意大利傳統咖啡以及完美優質的咖啡工藝而聞名, 2014 年 Costa 在英國的門店數達 1931 家,是英國本土數量最多的咖啡連鎖品牌。2006 年 Costa 逐漸進軍亞洲市 場,在佈局場景上有一定的與星巴克「貼身」的戰略,依附於星巴克附近,但開始海外擴張進程後,營收及業 績增速總體緩慢,被可口可樂收購後,作為可口可樂在熱飲領域的主打產品,預計其會被注入一定的增長動力, 但以中國為例,其門店擴張速度相對有限。目前 Costa 在全球也僅 4000 家門店左右,而其中有約 2500 家集中 在英國。在中國市場其最近的目標是 2022 年門店數擴充到 1200 家,顯然也將快速成長的中國咖啡市場視為重 點發展區域。

雀巢起步於速溶咖啡賽道,目前進軍並深耕濃縮咖啡。世界消費品巨頭雀巢旗下的雀巢咖啡是速溶咖啡發 展歷史較長的企業,目前其濃縮咖啡和咖啡機的生產也風生水起,但總體上說,其與全球連鎖擴張模式的現制 咖啡店處於不同的細分賽道,在競爭上存在一定的互補性。

加拿大的國民咖啡品牌 Tim Hortons,在鄰近美國的加拿大地區熱度極高,遠遠超越加拿大星巴克的佈局和 規模,在當地具有極高的聲譽和品牌效應,並且取得相當不錯的經營數據和開店數據。隨著近年來咖啡連鎖企 業的快速擴張,Tim Hortons 也加速全球佈局,並已經在中國落地數家門店,計劃十年內在中國開店數達 1500 家,平均每年的速度預計為 150 家左右,根據其擴張計劃來看,其在中國市場的擴張速度尚難以與星巴克匹敵。

在北美乃至更廣闊的地區,Tim Hortons 已經具備與星巴克進行比較的資格,並且在北美地區,兩大咖啡 連鎖品牌的競爭是被不同的受眾所津津樂道的。星巴克在加拿大的門店佈局數量超過 1000 家,是星巴克在全球 的第三大市場,而 Tim Hortons 也開始在美國進行佈局,目前主要集中在東北部地區的一些州,主要採取特許經 營的方式進行擴張,包括 Tim Hortons 中國首店已在上海開店,並且目前已經有數家店面落地,擴張勢頭較快, 未來 Tim Hortons 將成為星巴克的一個重要對手。

此外,成立於 2017 年 10 月,目前尚不足 2 年的中國咖啡品牌瑞幸(luckin coffee),已經於今年 5 月 17 日,在納斯達克掛牌上市,在巨量融資的支持下,瑞幸以迅疾的速度在中國擴張門店,並且通過大幅優惠的咖 啡和進駐高端商務場所等措施快速吸引來一大波咖啡消費者,其從成立到上市的速度是驚人的,也是市場關注 度非常高的資本現象。2018 年 12 月,瑞幸的全國門店數量已經達到 2000 家,並且在 2019 年 1 月宣佈將新開 設 2500 家門店,使得總店面數超過 4500 家,期望在門店數量和總銷售杯量上完全超越星巴克在中國的佈局。

相較於星巴克或其他較為成熟的咖啡連鎖品牌線下店,主打「雲社交」概念的瑞幸在線下門店的運營和深 耕上目前還完全無法與星巴克相提並論,但其通過資本支持和出讓優惠的方式快速搶佔市場的勢頭非常迅速, 並且預計未來兩年仍將維持這一節奏。這一趨勢必然已引起星巴克的注意和重視,但由於兩者在經營理念上差 異較大,星巴克預計仍然會保持自身穩健的運營策略和擴張策略,以自身的品牌優勢和咖啡文化生態來應對。

綜合,星巴克在咖啡產品的種類、質量、覆蓋人群,以及整體的商業模式、運營與管理,包括品牌培育和 咖啡文化培育等領域綜合來看,處於目前咖啡品牌當中非常領先的地位,綜合的競爭優勢也保證了星巴克形成 整體的品牌效應,對於消費者的教育相對更為充分,同時也更具備全球擴張屬性和抗風險能力,最能夠被市場 認可,這一切為星巴克帶來了相對巨大的市場空間以及資本市場的認可。

對於全球連鎖型咖啡店來說,店面的擴張能力是其發展和運營狀況的重要體現,門店的數量和門店佈局範 圍的廣闊性某種程度上反映了咖啡店的經營模式。從目前主要現制咖啡連鎖企業的發展情況來看,在店面總數 量和在中國的店面數量上均距星巴克存在較大差距,星巴克無論在全球還是中國現制咖啡市場,都有較強的競爭優勢。

(三) 咖啡產業鏈尋蹤:下游為核心價值,上中游工藝需求日益提高

咖啡產業鏈主要分為上游、中游和下游。咖啡產業鏈的上游主要涉及到咖啡及咖啡樹的種植,其中涉及到 咖啡種植的農場和基地、咖農、自然區位條件以及咖啡的種植技術等;咖啡產業鏈中游涉及咖啡漿果的粗加工 和深加工,對於大型的咖啡企業來說,會建立專門的咖啡生產線;咖啡產業鏈的下游主要包括終端門店、貿易 商等銷售渠道、咖啡外賣及商超產品的售賣等。

1、產業鏈上游:咖啡樹種植和咖啡種植技術

咖啡的上游主要包含咖啡樹的種植等生產環節,而生產環節與咖啡的起源關聯較大,目前普遍認為咖啡樹 原產於埃塞俄比亞的 KAFFA,隨著一批批非洲的奴隸被販賣到各地,種植咖啡的習俗也被帶到各地。據相關資 料,公元前 525 年時阿拉伯人開始種植咖啡。盛傳的牧羊人的故事也被認為是咖啡由來的重要傳說,據羅馬一 位語言學家記載,大約紀元 6 世紀時有位阿拉伯牧羊人看到每只山羊都非常興奮,經過細心觀察發現它們吃了 某種紅色果實後就興奮不已,他發現該漿果確實非常美味,也就此將咖啡漿果發現和傳播開來。根據目前的記 載,也門在 15 世紀或更早即開始種植咖啡,荷蘭也在 17 世紀初將咖啡樹和種子運回荷蘭開始種植。

據資料顯示,八世紀時阿拉伯人即開始較大量的飲用咖啡,而當時的咖啡效用更多是被當做「酒」和「藥 品」,到 11 世紀時,才開始用水煮咖啡作飲料。在西元 15 世紀以前,咖啡長期被阿拉伯國家壟斷,到 16 至 17 世紀,透過威尼斯商人和海上霸權荷蘭人的買賣輾轉才將咖啡傳入歐洲並很快受到貴族的追捧。

在咖啡最初誕生和發展的過程中,咖啡上游的種植技術等起到了重要的作用,最初咖啡的普及,是咖啡樹 產品的傳播以及咖啡種植和加工技術的傳播,在咖啡從誕生地傳播到全世界範圍的過程中,咖啡的種植技術也 發生了較多的變革和改進。

咖啡不僅香醇美味,並且具有非常多有益的影響。經相關研究表明,適度喝咖啡可有助於振作精神、緩解 肌肉疲勞、促進大腦思考,亦可提高心臟及心血管功能。由於咖啡當中含有咖啡因,適量攝入咖啡因對身體有 一定益處,但是如果過度攝入則有害甚至產生中毒現象。

咖啡主要是通過種植咖啡樹來收穫,咖啡樹是一種茜草科多年生常綠灌木或小喬木,有速生、高產和價值 高等特徵,咖啡樹的種植多采用面積較大的莊園進行統一種植,並保證在自然環境最適宜的地區,以保證咖啡 的品質。從咖啡樹種植的週期來看,咖啡樹第一次花期為樹齡的三年左右,此後每 3 個月左右開花,數月後結 出咖啡果實,也即製作咖啡飲品的主要原料。

在咖啡漿果的果肉內部包裹著咖啡樹的種子,即咖啡生豆,咖啡漿果的內部一般有兩粒咖啡生豆,咖啡生 豆也是出口咖啡的主要形態,每袋保持在 60-70 千克間。直接飲用的咖啡豆還需要將咖啡生豆進行烘焙變成咖 啡熟豆,再將咖啡熟豆磨碎即可製作現磨咖啡。由於咖啡生豆經過烘焙會產生大量的芳香化合物,故而形成咖 啡獨有的香醇口味。

目前常見的咖啡豆主要分兩類,即阿拉比卡豆和羅巴斯塔豆。據相關統計,世界上咖啡樹的種類共有 500 多種,品種大約達 6000 種,其中多數都是熱帶樹木和灌木。據相關資料記載,世界上主要的咖啡樹品類大約有 四種,而其中真正具有商業價值而被大量栽種的僅兩種,其咖啡豆品質相對更好。

第一種是阿拉比卡豆,很多著名咖啡以其為原料,世界著名的藍山咖啡、摩卡咖啡等多為阿拉比卡豆。另 一種是羅巴斯塔種,其原產地位於非洲國家剛果,因為不同品種的咖啡豆有不同的風味而使得咖啡豆的差異較 明顯,相同品種的咖啡樹也會受成長環境和自然環境的不同而帶來不同的口味,包括土壤、氣候等因素影響。 除了阿拉比卡和羅巴斯塔,另外兩種為利比里亞種和埃塞爾薩種。

阿拉比卡豆主要用在單品或精品咖啡,羅布斯塔則用來做成速溶咖啡。從口味偏好的地域分布情況來看, 美國與日本地區相對較常飲用阿拉比卡豆衝泡淡咖啡,歐洲偏好混合阿拉比卡與羅布斯塔來製作意式濃縮。

2、中游:咖啡的加工工藝也是形成口味差異化的關鍵因素

咖啡產業鏈的中游涉及到咖啡的加工工藝。從咖啡的形態上來說,主要分為速溶咖啡的精加工、咖啡膠囊 的製作以及烘焙咖啡豆。而咖啡的加工生產線也有許多是以加工成品包裝的咖啡作為標準化產品的,比如速溶 咖啡市場中的龍頭雀巢,以及麥克斯威爾。

隨著標準化食品趨勢在餐飲行業的快速發展,速溶咖啡作為可標準化生產售賣的產品,預計有望隨咖啡行 業整體規模和滲透率的提升而取得發展。

咖啡的加工流程主要分為咖啡的初加工和深加工。從初加工流程來看,主要是把咖啡漿果加工成可以售賣 的商品豆的過程,由於咖啡漿果本身的品質保證期較短,為防變質必須在採摘後進行盡快處理。咖啡初加工的 方法主要包括日曬法、水洗法和蜜處理法。

日曬法又主要分為去除浮豆、日曬和去除外殼三個步驟。首先將咖啡豆倒入大水槽中,發育不良的劣質豆 浮上水面,發育較好及較飽滿的果實就會沈入水底,利用這樣的步驟首先剔除掉浮豆;隨後,將咖啡果實鋪於 晾曬場中,並均勻分布每日翻動,通常來說,這一步驟需要維持約 2-3 周的時間左右,至咖啡豆內部水分降至 10-14%時,即可完成日曬的步驟。在日曬步驟完成後,咖啡種子的外層比較乾硬,還需利用脫殼機去除外殼後 即完成整個流程。日曬法整體上對於流程的成本要求不會太高,但需要考慮置於室外帶來的雜質影響等問題, 該法所得咖啡成豆醇度較為自然丰韻。

水洗法主要的方法是利用發酵去除果膠層,主要通過果肉篩除機將果實的外果皮和果肉去除。發酵階段利 用生物處理的方法,將果膠去除,放入發酵槽 16-36 小時,發酵菌會溶解果膠。隨後利用大量清水清洗咖啡豆, 最後將果實烘乾,水分降至 10-14%,利用脫殼機去除外殼即可。

蜜處理法是日曬法的一種改良方法。在日曬前去除外果皮和果肉,保留果膠層的基礎上,直接進行日曬。 其處理方法中,去除浮豆步驟同日曬法,去除果皮和果肉同水洗法,隨後將帶果膠的果實在曝曬場進行曝曬, 最好後去除果膠和外果皮。相較於日曬法來說,蜜處理法相對不會有發霉的問題,成本較低。且處理成豆酸甜 味較均衡,咖啡豆本身香氣也被放大。

咖啡的深加工主要涉及到成品為可以進行現制咖啡生產或速溶咖啡生產的咖啡豆及咖啡粉。咖啡的深加工 主要分為炒磨咖啡加工、速溶咖啡加工以及調味咖啡加工。

(1)炒磨咖啡加工是對初加工後的咖啡生豆進行烘焙和研磨的過程。相較於傳統較為原始的煮制咖啡豆的 製作方法,採用烘焙的方式往往能夠產生更為濃郁的香味,充分發揮咖啡豆的內在優勢。咖啡豆的烘焙本質上 是利用高溫將生豆中澱粉轉化為糖和酸性物質。烘焙過程當中的化學變化較多,大約在 5-25 分鐘的烘焙後,綠 色咖啡豆會失去部分濕度從而變為黃色。咖啡豆逐漸在烘焙過程中膨脹,從結實的、高密度的生豆狀態轉成低 密度蓬松狀態。烘焙又可分為淺烘焙、中烘焙、城市烘焙和深烘焙。淺烘焙的咖啡豆氣味較濃,酸度較高,醇 度輕微;中烘焙的咖啡豆醇度濃厚、有一定的酸度;城市烘焙的咖啡豆顏色為深褐,表明泛油,醇度明顯增加, 酸度降低;在烘焙之後,再進行研磨的流程,即將烘焙後的咖啡豆進行粉碎,其目的也是為了將咖啡香醇的風 味充分展現,其工藝對於咖啡的口味和品質關係較大,從研磨的精細程度來看,又可分為粗研磨、中研磨和細 研磨和極細研磨。

(2)速溶咖啡加工是通過將咖啡萃取液中水分蒸發後所獲得的乾燥咖啡提取物。由於速溶咖啡具有便於攜 帶,方便快捷的優勢,故而在咖啡品類當中始終佔據著一席之地。但速溶咖啡在製作工藝和營養保存程度上較 之現磨咖啡肯定存在一定的差距。速溶咖啡主要生產流程包括:預處理—焙炒—磨碎—萃取—濃縮—乾燥,由 於速溶咖啡成品為粉末狀固體,乾燥過程為速溶咖啡的成形過程,目前多采用噴霧乾燥法。

(3)調味咖啡加工是指加入各式調味添加物的咖啡工藝,常見的調味咖啡包括拿鐵、摩卡、卡布奇諾等, 所使用的調味料包括肉桂、可可、薄荷、檸檬、白蘭地等等。這也形成了咖啡的不同口味以及幾種比較經典的 品類,咖啡的調味料也使得咖啡中原本的醇香能夠得到充分發揮,並產生奇妙的反應,使口味更加多變。

3、下游:現磨咖啡門店終端及咖啡產品銷售,蘊含價值較高 咖啡產業鏈的下游主要包括咖啡門店終端,咖啡的銷售戰略,批發商及零售商,標準化產品等。由於下游

直接面對市場,總體而言,市場化程度非常高,戰略選擇較為豐富,差異化程度非常高。

以營銷戰略為例,星巴克等龍頭企業通過早期優質產品而逐漸塑造的品牌優勢和咖啡文化優勢為其口碑營 銷帶來了較大的優勢,由於品牌認知度較高,其營銷的方式也相對簡單,口碑營銷佔據較大比例,線下的營銷 活動也更加具有針對性,同時依靠品牌價值所衍生的周邊產品等,打造移動互聯網營銷的高峰,借助內容營銷進行深度推廣;另一方面,咖啡市場的新入局者則需要在營銷方面投入更多的精力和創意,例如新銳國內品牌 瑞幸,將「雲社交」的概念充分發揮,利用目前移動互聯網社交媒體的影響力,在轉發和分享中自動增加曝光 度,同時,深度進入高檔寫字樓、住宅區的屏幕廣告、電梯廣告等場景,針對特定人群進行精准營銷。瑞幸欲 憑借極具帶動效應的標語和廣告語,將內容營銷的作用最大化,來與咖啡巨頭進行直接競爭。瑞幸將「裂變營 銷」的模式充分發揮,在獲客上採取精細投放、IP 借勢和裂變營銷的方式,其裂變營銷模式,包括首單免費、 分享好友鏈接贈咖啡、每周 5 折優惠券、下單送券等活動,充分利用社交媒體的宣傳方式以及自身具有吸引力 的優惠措施,一時刷屏朋友圈和社交媒體,取得快速擴張的宣傳效果。

以線上咖啡為主要運營手段的連咖啡,也在社交媒體上通過發動咖啡愛好者和消費者,形成了自發營銷的 效果,其在微信小程序內上線「口袋咖啡館」,讓咖啡愛好者自己設計屬於自己的網上咖啡館,既有雲社交和社 區的概念,同時又真的可以上線咖啡進行售賣,等於實現了「快速開店」的目標,取得非常好的營銷效果。

因為咖啡本身所包含的社交屬性,故而可以與營銷很好的結合在一起,創新營銷模式,利用咖啡本身的社交屬性,達到快速營銷和高效營銷的目的,培育粘性客戶。

瑞幸通過六條宣言簡明且吸引人眼球的方式進行營銷宣傳,並且大批量接入電梯、寫字樓、住宅區的廣告 宣傳處或分眾傳媒屏幕等宣傳窗口,以高頻的場景、吸引人眼球的方式進行宣傳,其營銷效果更加直接。瑞幸 六條宣言均是針對目前市場上對於瑞幸咖啡發展關心較多的問題,直擊痛點,關注度預計更高。

下游門店的選址佈局來看,場景總體較為集中。因為目前我國咖啡消費市場尚比較集中,渠道下沈趨勢尚 未完全呈現,咖啡市場針對客群仍然偏高端。這也導致目前咖啡品牌在線下門店選址領域存在扎堆依附的效應 或者與龍頭品牌如星巴克等「貼身」的戰略。在咖啡門店的打造方面,部分咖啡店開始弱化線下門店或直接轉 為線上的模式,比如以咖啡外送平台作為最初定位而起家的「連咖啡」,最初為星巴克及 Costa 等品牌做外送服 務,2015 年剝離原外送平台開始做自己的咖啡品牌,其擴張速度相對較慢,也走在線上輕資產的另類賽道上。 但其最新的 C 輪融資也主要開始聚焦線下門店。因為飲品的特殊性質、較強的社交屬性、與「第三空間」高度 關聯,咖啡館線下門店成為咖啡館競爭的重要領域。

除了現制咖啡,咖啡也以即飲飲品以及速溶咖啡、咖啡豆等形式在大型商超等平台進行售賣,其賽道與現 制咖啡市場有一定區別,目前大型現制咖啡品牌也會發展咖啡食品,運用品牌優勢增加附加值。

(四)中國市場:咖啡潛在空間巨大,快飲趨於白熱競爭

據統計,2018 年我國茶飲市場發展速度迅速提升,截至 2018 年三季度,我國現制茶飲門店數已達 41 萬家, 一年內增長約 74%,增速非常迅猛。除了發展迅速的現磨咖啡外,奶茶等產品迅速走紅,並且擴張速度和新品 牌誕生速度極快,對於整個現制茶飲市場造成了較大擾動。據相關估算,新式茶飲未來的市場空間將達到 500 億元以上,具備一定的市場競爭力。

1、中國茶飲整體特徵:流量效應強,持續發展較難

(1)多品種和多品牌融合

茶飲市場創新的成本較低,進入門檻也相對較低,加之目前市場空間尚未完全釋放,也必然導致目前進入 者較多,且將維持不斷有新品牌進入茶飲市場的趨勢。由於創新成本較低,新品種將大量出現,整體的質量也 呈現出良莠不齊的狀態。

(2)女性消費者佔據主導

茶飲市場,尤其是奶茶類的產品,根據粗略統計,女性消費者大約佔到 60%左右,該比例明顯高於男性, 根據目前我國奶茶市場的發展趨勢,奶茶的核心競爭力仍將維持不變,故女性受眾佔比較大的趨勢不變。針對 女性受眾較多的情況,「她經濟」也將在奶茶行業長期存在,更高「顏值」、更符合女性對「美」和「萌」等概 念審美的產品將更多的出現,同時從口味來說,香甜仍將佔據主導地位。

(3)進入壁壘較低,替代成本較低

目前我國奶茶市場普遍產品成本不高,門店較小,進入門檻較低,替代成本較低。作為一種將茶與奶製品 融合的飲品,其本身所具備的創新空間較大,但因為目前奶茶市場對於甜味、香味等的追求過於強烈,而茶和 奶本身作為較成熟的兩種飲品,其本身所能釋放的潛力相對有限,調料等成為對味覺起關鍵作用的因素。

(4)跨界休閒的趨勢逐漸濃厚 跨界和休閒成為茶飲重要發展特徵。如呷哺呷哺推出茶飲店,並在其高端品牌湊湊中搭載茶飲產品;前言

後記等時尚書店也已推出茶飲店。茶飲已不僅是作為飲品,而更多是與多場景的休閒活動相結合的一種產品。

(5)新零售特徵和營銷特徵明顯。

2、咖啡市場:競爭方式多樣化,競爭品牌多元化 對我國咖啡市場來說,由於近年來資本的博弈、場景的多樣變幻以及其他外來品牌的進入帶來競爭策略的不同。咖啡巨頭如星巴克所面臨的挑戰和形勢也更加複雜。

我國的咖啡歷史與世界咖啡種植史比起來,時間尚較短,僅數百年。到 1884 年,台灣省開始引種咖啡,是 中國較早甚至最早開始引種咖啡的地區。至 20 世紀初時,華僑從馬來西亞將咖啡帶回海南種植,我國的咖啡種 植帶主要分布在華南地區的熱帶和亞熱帶地區,主要以雲南省和海南省的咖啡品質較為優質。隨著近年來雲南 咖啡種植的不斷發展以及包括星巴克等企業與雲南進行合作,雲南的咖啡種植優勢條件得以發揮,雲南的咖啡 品質得到大幅提升,成為全球較為優質的咖啡種植基地。

我國咖啡市場的規模快速提升。咖啡市場規模預計已超過 2000 億元,咖啡廳市場的規模據統計近 300 億元, 總體提升的空間仍然很大。

近 20 年來,世界知名咖啡品牌普遍開始進入中國,並開啓連鎖擴張咖啡的模式。

近年來,我國本土的咖啡品牌也迎來快速發展。以瑞幸為代表的本土咖啡企業迎來爆發式增長,原先主做 線上代售的品牌連咖啡在推出自己的咖啡品牌後,也取得了相對不錯的發展,本土品牌或借助資本,或借助營 銷方式和渠道,發展的路徑開始多元化,國內咖啡市場的整體格局發生一定的變革。

弱化實體店概念的簡易咖啡同樣擁有不錯的表現,如全家的「湃客咖啡」,以著名零售品牌「全家」為搭載 的載體,內部的咖啡機最早只是提供餐飲的一個品類,後逐漸發展出獨立品牌,價格優惠,也弱化了咖啡店的 實體概念,對比下來,麥當勞的麥咖啡也有異曲同工的地方。

從品牌佔比看,星巴克仍然擁有巨大的領先優勢,但如瑞幸等國有品牌在短時間內的強勢崛起趨勢是值得 注意的,未來或會對我國的咖啡市場造成快速且強勁的衝擊。

四、星巴克競爭核心:產品及商業模式為核心,品牌及生態為輔

(一) 爆款產品引領市場快速接受

產品是一個企業的核心競爭力,對於星巴克來說,做出好的優質的咖啡,並且能夠適應所針對的市場的偏 好,那麼自然會被市場所認可,並逐漸培育市場,形成自身品牌的粘性消費者,品牌、文化和產品生態的培育 也自然水到渠成。

星巴克從最初的咖啡豆和咖啡器材零售商,逐漸過渡到銷售現磨咖啡,在此過程中,其製作的咖啡由於優 良的品質逐漸獲得市場的認可,從最早的滴濾咖啡和意式濃縮咖啡到後來的美式咖啡、拿鐵、摩卡、馥芮白等 咖啡均受到市場的好評,取得不錯的市場表現。

從星巴克的全球擴張來說,由於部分市場咖啡消費的習慣不強,或幾乎沒有咖啡消費的基礎,對於星巴克 來說,需要先教育消費者並培養粘性用戶。在缺乏咖啡消費習慣的市場中,相較於咖啡文化和咖啡品牌價值的 輸出,產品的優質是更加直觀和重要的因素,打造「爆款」產品成為吸引流量的最快捷和最自然的方式。

例如星巴克經典的拿鐵咖啡,為濃縮意式咖啡與大量蒸奶的結合,且星巴克在挑選咖啡豆及奶製品時均保 證較好的質量,標準化的操作流程以及受過良好培訓的員工便能奉獻出一杯濃郁香醇的拿鐵咖啡。同時,星巴 克對於產品新鮮度的管理也非常嚴格,當天沒有售賣完的糕點、奶泡等都會被處理掉,不會再次拿出來售賣給 消費者,時刻保證食品的新鮮度。

從採購階段開始,咖啡豆便需要經過星巴克杯評師的品嘗測試,在仔細甄選下才會最終被採購,星巴克的 咖啡師平均每天要品嘗大量的咖啡,並尋求產品的創新。在咖啡文化目前逐漸進入到越來越追求高品質的時代, 星巴克同樣推出高端「臻選」業務等作為應對,進行高品質咖啡產品的開發和創新。2008 年,星巴克為應對公司內部所顯現的一些問題,還決定在短期內重新培訓所有 135000 名咖啡師,確保其精准無誤的調制出意式濃縮 咖啡,並在某個星期二的下午停業。星巴克的咖啡團隊是非常強大的,烘焙師和咖啡師數量均非常龐大。

另外,由於考慮到部分消費者確實沒有消費咖啡的習慣並且不具備短期被培育成咖啡消費者的可能性,故 而除了咖啡飲品外,星巴克也推出了類似星冰樂等產品,今年在中國推出「玩味冰調」產品,通過飲品的創新 不斷增加和豐富自身的產品矩陣,擴大產品的受眾範圍。從最初產品種類較單一,依靠爆款產品打開市場,到 不斷豐富產品細分種類,這是大型企業普遍要走的道路,而創新產品的品質和接受度同樣非常重要。星巴克的 星冰樂,2015 年銷售額占星巴克總銷售額的 14%,是星巴克的主打產品之一,也是較為成功的創新。

(二) 商業模式鑄造護城河

好的商業模式是塑造一家成功且偉大的公司的必要條件,也是最重要的護城河之一。星巴克從成立以來, 經歷了種種挫折和困難,這些也歷練了星巴克,使其商業模式和管理模式不斷改進完善。

1、員工管理機制體現人為核心的理念

星巴克講求與員工共贏的理念,星巴克是美國第一家為臨時工提供全面醫療保險的企業,也是第一家給臨 時工股票期權的企業,其對於員工的福利政策和保障非常全面,這也使得星巴克的員工有更高的歸屬感。在業 界,一直有「星巴克的員工挖不走」的說法,這也與星巴克總裁霍華德舒爾茨以及高管霍華德畢哈等一直倡導 的以人為本和「夥伴文化」緊密相關。星巴克能給員工帶來較強的自尊感。每個新員工在入職前會收到門店經 理的歡迎郵件和公司的歡迎禮包,並會接受全套的培訓。

星巴克的員工培訓體系主要包括門店經營培訓、咖啡知識和文化培訓等方面。2012 年星巴克(中國)大學 成立,旨在提供全面深入的咖啡課程、領導力培訓以及人文的相關課程等,星巴克大學致力於成為一個激發咖 啡熱情、精通零售管理、孕育人文精神並連接彼此的世界級企業大學,其通過個性化學習等方式為員工打造課 程,且課程涵蓋了星巴克業務的各個領域,由於企業難免存在員工流失的現象,所以星巴克在員工和培訓和教 育上確實是做了堅定且富有誠意的投資,致力於培養的是成熟且富有創造力和熱情的咖啡師。從員工的角度說, 由於星巴克具有如此專業化和全面的培育,也會在其職業生涯中留下非常深刻的印記,也會使其更有歸屬感和 被尊重感,某種程度上也降低了員工的流失率。

星巴克的員工培訓講求為年輕人創造機會並引領他們走向成功,並讓其學會分享成功和創造人文精神。針 對每名員工均有個性化的培養內容和培養路徑,包括咖啡師、主管、店鋪經理、區域經理等,除了平時在星巴 克大學里接受培訓,在入職後同樣有類似師父帶徒弟的學習和培養方式,讓員工在這裡更容易輕鬆,更容易接受咖啡文化並樂於享受咖啡文化。星巴克利用自身門店數量龐大和分布較廣的優勢,推出人才交流計劃,在文 化的交流和融合中,也豐富和增強自身各個門店的綜合實力。

除了員工培養,在員工的管理體制上,星巴克也同樣走在前列。在員工晉升和職位管理機制上,星巴克為 員工建立透明且通暢的晉升機制,星巴克有約 20%以上的職位晉升是通過內部招聘的方式完成的,零售一線的 管理人員基本全部通過內部員工的招聘完成,任何普通員工也都有通過自己的努力成為「咖啡大師」的機會。 據相關資料顯示,各門店的員工擁有充分的門店垂直晉升機會,兩個相鄰職級間的機會沒有明確的時間間隔, 可以提供給員工更多的工作動力和得到提升的機會,據統計,每年都有將近 20%的員工能夠得到各類的晉升機 會。同時星巴克的整體管理也非常出色,會提供較多的跨部門晉升的機會,不僅會提供跨部門工作體驗的機會, 還會根據實際情況進行相應的崗位調整,比如由零售部門進入支持部門等。

從員工薪酬福利的角度來看,星巴克提供了業內較為優質的條件,並且針對不同的員工和崗位制定相對應 的薪酬體系。首先,星巴克為所有員工提供「咖啡豆股票」,甚至包括那些兼職員工和臨時工,使其都成為公司 的一份子,有很強的參與感和歸屬感。同時如前述,星巴克甚至會為兼職員工在內的所有員工提供醫療保險和 意外險。並且星巴克員工還自發成立了互助計劃「星基金」,公司會定期向基金中投入資金。星巴克對所有類型 的員工都極其溫暖和人性化的管理模式,為其提供了優質的員工基礎、服務基礎和員工業務水平。

2、門店管理體現細節決定成敗

星巴克的門店管理模式也是其線下門店空間和運營能夠取得成功的非常重要的因素。星巴克在門店管理上 更加註重細節的把控,比如在排隊時採取橫向的方式,首先讓消費者經過糕點櫃,增加糕點櫃的購買和曝光度, 同時橫向排隊的方式可以讓每個顧客都面向工作台,減少因排隊帶來的焦慮感,同時也能看到每名員工都在高 效率的忙碌;比如在糕點櫃里放上昂貴的一瓶接近 20 元的礦泉水,然而這些礦泉水的作用並非為了售賣,而是 通過對比讓消費者覺得咖啡產品和其他食品的價格其實並不貴,巧妙的利用了消費者的心理;第三,即使你不 點飲品,在星巴克坐一下也沒人會來趕你走,這是星巴克一貫的好客之道,雖然此次消費者並沒有消費,但是 對門店形成良好的印象後,這些人群可能都會是潛在的消費者;另外對於門店員工和消費者的關係,星巴克也 倡導並非絕對的服務員與上帝的關係,而是咖啡師與顧客的朋友關係,提倡地位的平等。

在杯型設計上,星巴克也巧妙的將「中杯」作為最小杯型,並且只需 3 元即可從中杯型升杯為大杯型,有 效利用消費者的心理,進行合理的潛在營銷。

從門店擴張戰略來看,星巴克目前的選址標準仍然是聚焦於高端消費群,定位高端消費群體,其選址標準 主要集中地區為核心商圈、交通樞紐、核心住宅和寫字樓等,普遍具有客流效應明顯、可見性、經濟性和穩定 性等特徵,這也保證了星巴克的門店擴張能夠順利推進。

擴張的模式上,星巴克具有直營、聯營以及特許經營等多種形式。在大部分海外市場及中國,為了應對海 外擴張的不確定性,星巴克採取的是開始僅投資約 5%,同時收取專利金,授予特許經營權。對於中國市場,在 發展模式逐漸成熟,運營效果逐漸優化後,星巴克開始採用在中國投資,由授權式逐漸過渡為直營式,從而充 分享受中國市場的利潤。這一措施在 2003 年時就已經在實行,當時美國星巴克分別將其在上海和台灣的星巴克 公司中所佔股權提升至 50%。

2005 年中國允許外資企業獨資開店,星巴克先後於 2006 年、2007 年、2011 年回購美大、三元、美心股份, 接管華中、華北、華南地區門店,2014 年星巴克以 9.14 億美元收購了日本合作夥伴的股權,2017 年 7 月,星巴克宣佈以 13 億美元收購中國合作夥伴統一企業和統一超商所持剩餘 50%股權,對華東地區 1500 家門店進行 全資擁有和控制。

3、供應鏈管理能力穩定高效

星巴克在供應鏈管理模式上的成熟,支撐了其管理運營的機制。星巴克最終建立起了全球範圍內比較統一 的供應鏈,星巴克本身的咖啡豆供應來自於如拉丁美洲、非洲、亞洲等不同的,分布較為廣泛的地區,需要極 強的供應鏈管理能力和整合能力,星巴克通過對供應商實施完整的評量系統和數據庫,精准評估每家供應商的 績效表現等情況,並根據此大數據來精准與供應商進行談判或有針對性的管理不同供應商的合作比例,從而最 大限度的降低成本。

而星巴克在供應鏈構建的過程中也歷經大刀闊斧的改革。星巴克目前完善的供應鏈體現在全面、精准和高 效上,全面性主要依賴於特殊渠道、直銷渠道和零售渠道,三種渠道的支持,突出針對場景和佈局的全面性考 慮;精准的特性為星巴克大幅節約成本,主要體現在星巴克對於庫存的掌控極為精確,採取按庫存生產的模式, 將企業和需求之間進行精准對接,與供應商實現互利互惠,按庫存生產的方式為星巴克帶來了供應與需求的有 機銜接、精確管理、加快資金週轉、改進交付可靠性等優勢;高效特性主要體現在星巴克在供應鏈中處於核心 地位,其對於供應商以及銷售商間的關係和銜接做的非常到位,供應商與銷售商可以實現信息共享,大幅提升 效率。2007 年金融危機爆發之時,引得舒爾茨再度出山,對非核心的門店和產品線進行大刀闊斧的切割削減, 也在一定程度上提升了整體供應鏈的管控效率以及控制力,使得星巴克迎來了新的快速發展的十年。

供應鏈管理具體的實施策略上,星巴克與一家非營利性環境保護組織合作,開發出咖啡與種植農公平慣例 准則,即 C.A.F.E,幫助咖啡農改善生計。此措施直接滲透到供應鏈的上游,具有非常明確和重要的意義。

為了確保咖啡豆的高品質,星巴克在全球運營和創立 9 個種植者支持中心,以支持和發展咖啡種植事業。 據星巴克官網介紹,種植者支持中心存在的意義就是通過可持續發展,努力改善咖啡產業,提高當地咖啡豆的 質量,從而改變咖農的生活水平。這也反映出咖啡種植者支持中心的重要意義。

據相關資料,種植者支持中心幫助咖啡產地種植者科學種植、防治災害,加強對上游資源的控制,並通過 特定模式鎖定價格,或保證相對便宜地採購全世界最高品質的阿拉比卡咖啡豆。公司還通過金融衍生品降低原 材料價格風險。星巴克還在中國雲南普洱建立了星巴克中國咖啡種植者支持中心,旨在整合和促進可持續種植 規範在當地的推廣,助力雲南咖啡產業的發展。

種植者支持中心的建立及拓展使得星巴克能夠更多參與到產業鏈上游,並且對於咖啡產業鏈各環節的掌控 能力提升。另一方面,在全球各地成立咖啡種植者支持中心,還有助於強化星巴克所塑造的咖啡文化,從而更 好的為其品牌價值增值。

在與阿里合作後,星巴克也與阿里在供應鏈方面進行深入的交流與合作。雙方將基於天貓新零售方案橫向 貫通星巴克和阿里生態系統的

(三) 咖啡文化的塑造:從「第三空間」到「第四空間」

星巴克非常注重咖啡文化的培育,在擁有「爆款」產品且產品得到市場認可的基礎上,通過咖啡文化培育 和理念的輸出,塑造自身的差異化。相較於其他即飲咖啡或現磨咖啡,星巴克非常注重對咖啡文化的培育,而 線下的門店是其所依賴的最重要的場景和載體。相較於僅提供咖啡的服務,星巴克不僅要為消費者提供咖啡產 品,同時還要提供最優質的服務、最優雅的環境,星巴克致力於「以人為本」的文化,咖啡是核心產品,除此 之外還利用溫馨且一致的舒適環境為消費者提供獨自思考的空間、休閒放空的空間、商務閒聊的空間、好友社 交的空間等,其致力於打造除了家和辦公室之外的「第三空間」,給忙碌的生活一絲閒暇雅致,意圖在忙碌的都 市生活中創造出一片可以獨立於外界又可以為社交提供最佳場所的「世外桃源」。

在現如今的國內,星巴克在主要場景均有佈局,並逐漸成為商務接洽、一對一語言課程、朋友閒聊、個人 思考甚至學生做作業的最常見的場所。

「第三空間」的概念其實也是抓住了消費者所需求的潛在市場,在快節奏的工作和生活當中,需要有這樣的一個場景和空間,這個場景可以覆蓋或遍布在城市中心區域或人流量密集的地區,環境具有明顯的吸引力、 與外界在感官上有一定的隔離,並且功能性非常齊全可以滿足各種需求,以讓消費者可以隨時在想要的地方停 下來,做自己需要做的事。

線下門店的著力打造,為星巴克帶來較強的競爭力,極大拓展了星巴克的受眾範圍,由於其可以作為良好 的社交環境、舒適的辦公場所等,一些原本沒有咖啡消費習慣的人群也會選擇到星巴克進行其他功能的活動, 並順便點上一杯咖啡或飲品,無形中起到了對部分消費者咖啡消費的習慣進行培育的目的。確實沒有咖啡消費 習慣的消費者,也可以在這裡享受到一杯其他飲品或是小食等,最重要的是,星巴克所提供的這種自由交流、 自由享受、可以隨心所欲做喜歡的事情的空間是極其難得且對於原先的用戶有極強的吸引力的,對於加強原有 客戶的粘性具有非常重要的戰略意義。

「第三空間」的理念無疑為星巴克帶來了巨大的成功,包括其在亞太地區以及中國的快速擴張,「第三空間」 以及對線下門店的精耕細作讓星巴克與當地的咖啡店或者後來進入的競爭者之間形成較為明顯的差異化,雖然 線下門店是現制咖啡的主要承載場景,但在線下門店的打造、運作及投入上,極少有咖啡運營商可以與星巴克 的用心程度相提並論。

星巴克借助各個線下門店來實現為自己的顧客提供「第三空間」的理念,而通過大量「第三空間」的塑造, 星巴克同樣會致力於在整體層面上打造一種咖啡文化和生態,這種咖啡文化是與咖啡的發展趨勢相結合的,符 合目前整體上追求更加精緻和更高品質的咖啡的趨勢,將咖啡作為一種藝術,並且借助對於這種藝術的喜愛和 分享聚集特定的消費者,提升社交屬性。並且通過咖啡生態的形成,也可搭載其他的周邊產品、服務或附加值。

咖啡文化本身具有較強的感染力和傳播性。以星巴克在中國的擴張來看,起初幾個店面的單打獨鬥,在中 國當時幾乎沒有咖啡消費及文化的地方,確實具有非常大的困難,也遭遇了很大的挫折。但隨著星巴克重點切 入一線城市及其核心商圈,並且通過較核心範圍內的集中開店強化品牌效應,星巴克迅速在中國站穩腳跟,此 時逐漸形成的「第三空間」理念和咖啡文化讓星巴克對於此前未曾嘗試過咖啡消費的人群也具有了非常強的吸 引力,星巴克不僅把自己打造成優質咖啡產品的代表,同時也塑造成了咖啡文化的代表,而「咖啡文化」與「茶 文化」等中國傳統文化具有一定的比較和碰撞,作為西方主要飲品和世界三大飲品之一,自然對於潛在市場有 巨大的吸引力和誘惑力,某個時間段內,選擇在星巴克消費即反映了一種高端和優雅的都市輕快節奏的白領生 活,令人心馳神往。

在如今現制飲品市場快速爆發的大趨勢下,資本市場快速「造星」能力與日俱增,多種營銷內容和形式對 於流量的加成作用不可估量,移動互聯網成為新時代發展難以跳開的重要模式。在快速競爭之下,星巴克開始 提出發展「第四空間」的概念,所謂「第四空間」即結合了移動互聯網的發展,面對後續競爭者的挑戰甚至部 分競爭者的先入者優勢,對於「第四空間」的開發實為星巴克的必然之舉。

「第四空間」的概念主要以線上新零售為主,近兩年星巴克與阿里巴巴達成全面深度新零售戰略合作,合 作還涉及到餓了麼、盒馬等多個業務線。線上服務首先會涉及到外賣業務,由於目前國內的很多其他咖啡商均 接入外賣大戰的市場中,星巴克也必須在此時採取應對措施。除了最初的外賣業務外,雙方也將深度涉及到數 字化網絡平台、線下基礎設施來幫助星巴克實現數字化運營,直接貫通了從第一空間到第四空間的概念。

由於「第四空間」的概念需要較多搭載移動互聯網,而星巴克在咖啡領域並非率先入局移動互聯網領域, 未必具有先入者優勢,但所謂「第四空間」,還是需要建立在「第三空間」的充分開發之上,形成互相補充的, 而星巴克在「第三空間」上巨大的優勢將得以釋放。

未來預計咖啡行業對於「第三空間」及「第四空間」會形成線上線下聯動的模式,並持續開發,另外以星 巴克為首的現制咖啡龍頭仍將探索如何進一步發掘和構建咖啡文化,未來以咖啡文化內容為主要核心的產品有 望增加,咖啡文化和咖啡社交也將不再局限於線下門店而將逐漸擴展到更多的場景,以實現線下營銷的模式以 及新零售的模式。

咖啡文化的逐漸普及和完善將促使消費者對於咖啡偏好的改變,對於咖啡專業度和高品質的追求將成為需 求端比較明顯的改變,總體來說,近幾年我國咖啡產業總的發展趨勢仍是一二線城市往低線城市的渠道下沈, 以及與移動互聯網相結合的新零售業態的打造,長遠來看必然將迎來一次需求端的大幅變革,現有咖啡的商業 模式和理念可能在未來受到挑戰,精品化咖啡和快捷高效的咖啡各擁一席之地。原先部分以快捷咖啡為主要消 費對象的消費者可能存在轉變,轉向需求精品咖啡,而精品咖啡市場可能將成為潛在的重要市場。

(四) 品牌的塑造帶來附加值提升

星巴克的品牌文化具有較長的歷史,並且星巴克在品牌的塑造上不斷更新和完善。品牌最直觀的表現就是 LOGO,星巴克的 LOGO 變更多次,但是在變更的過程中一直沿用希臘神話中海妖塞壬的形象,而「星巴克」這 個名字則是源於小說《白鯨》中愛喝咖啡的大副,海妖會通過優美的歌喉吸引航海者。星巴克意圖通過這一形 象來隱喻品牌與消費者的關係,就如海妖於航海者一般,有著強大的吸引力,總體上體現出了星巴克品牌和 LOGO 的神秘屬性和迷人的魅力。

在傳統品牌的基礎上,星巴克將旗下門店按不同檔次進行分類管理,其臻選門店具有較強的辨識度,在維 持現有品牌形象和品牌辨識度的情況下,實現對門店的細分管理,也是品牌細分的一種表現,星巴克的門店由 高到低分為烘焙工坊及臻選品鑒館、臻選咖啡門店、臻選體驗吧、提供臻選咖啡的門店以及普通門店,其 2014 年在西雅圖開設的首家烘焙工坊及臻選品鑒館,集精品咖啡製造與售賣的功能於一體,在當時具有較強的轟動 效應,也是星巴克經營模式和品牌形象的一次重要提升。2017 年星巴克海外首家烘焙工坊及臻選品鑒館落戶上 海,規模較大,同時也在很長一段時間內對顧客流量及顧客評價產生了非常積極的影響,也可見通過高端精品 店的品牌形象和品牌細分,能夠創造更為精確的品牌定位,且精確的品牌定位不僅定位精確的消費者,還對於 不同消費檔次的消費者都有較強的吸引力。

品牌形象的塑造,也深度提升了品牌價值,創造了更多的附加值,而這種附加值則主要通過周邊產品和服 務的形式體現。從星巴克推出刷屏朋友圈的爆款產品「貓爪杯」,到其不斷推陳出新的周邊產品,從特色的杯子, 到咖啡豆的售賣,再到其他文具、日用品等,種類也在不斷拓展,其定位的客群主要是對於星巴克的品牌以及 其所代表的咖啡文化內涵非常認同的人,則該類客群對於星巴克品牌忠誠度較高,這也體現了星巴克品牌的重 要價值。星巴克的後續周邊產品對應該部分客群也是較強的粘性商品。

星巴克的會員體系相對較為成熟。首先體現在其會員的營銷上,星巴克的員工某種程度上不是頻繁播報式 的向你推銷會員卡,而是在你最需要的時候,抓住需求進行精准營銷。對於買兩杯咖啡的人來說,辦會員卡所 享受的「買一贈一」服務是顧客最需要的,只要在這個時候進行營銷,對於非常低成本的一張會員卡來說,大 多數顧客都會願意選擇購買。

成為會員的成本非常低廉。一般一張星巴克星享卡僅售 98 元,而裡面本身就包含數張買一贈一券、早餐邀 請券和升杯券,其實早已值回成本,同時又通過幾次購買讓消費者建立星巴克消費的粘性。

星巴克的會員體系設置比較科學。從初級會員升級到金卡會員需要購買一定杯量的咖啡,但是對於經常在 星巴克消費的人來說,這一點消費其實並不難以完成,並且你所積攢的星星數量可以通過 APP 直接看到,也潛 在刺激了消費者的購買意願。據星巴克財報的數據,星巴克會員的消費金額是非會員的 3 倍,可見星巴克為會 員所提供的各項特權和優惠非常具有吸引力,並且為會員提供更好的服務也更加體現出星巴克會員體系的完善, 有利於公司在「會員經濟」的領域深耕。目前星巴克與阿里巴巴合作,雙方也將會員渠道打通,實現相互助力。

星巴克同樣借助各種活動等偏高頻的入口,深度參與,樹立品牌形象。例如星巴克所參與的公益活動,通 過契合自身的文化定位來達到品牌效應最大化。比如星巴克參與地球一小時活動,倡導節能環保,在「地球 1 小時」當天,所有門店關燈一小時,親身實踐節能行動。並且這種行動本身體驗感也較強,關燈的星巴克中有 獨特的氛圍和體驗感,並且會有和咖啡師的互動及贈飲等,進一步提升吸引客流的能力。星巴克的優勢還在與 配套活動的相互促進,如「第 3 杯星巴克請」的活動,時間上與「地球一小時」活動重疊,互相增益強化。

星巴克的主題活動及服務等,定位非常精准,緊密貼合自身品牌文化。例如「抬頭行動」,呼籲目前的「低 頭族」能抬起頭來與身邊人、眼前人進行交流,其實這一活動提倡將社交具象化,真正落實到線下。其巧妙契 合了星巴克本身打造的「第三空間」具有的社交屬性,並且星巴克重點營造線下門店,即為人們提供線下的公 共會客空間,倡導線下社交及社交文化的打造,「抬頭行動」很好的契合了星巴克的這些特徵。

「綠色服務月」則是在外觀上契合了星巴克本身的品牌顏色,由於星巴克的主色調為綠色,綠色又包含有 寬容、友愛、環保、和諧等意義,借助品牌形象及顏色的匹配和衍生含義,一方面實現了服務的擴張,另一方 面也在活動和服務中進一步強化了自身的品牌效應。

五、重大事件及股價復盤

星巴克自上市以來,股價經歷了幾輪起伏。而星巴克本身的發展歷程也有起有落,有輝煌有坎坷,在歷次 低谷當中,星巴克的戰略調整和沈著冷靜讓其能穩定發展到今天,對於資本市場的表現,星巴克的總體表現仍 較為優秀,但其在資本市場的走勢也深刻契合著公司重大事件及戰略的變化。

(1)1992.06—1993.09,星巴克上市以後迎來較快速的發展,股價也一路上行;

(2)1996 年星巴克開始海外擴張,首個海外擴張的國家選擇日本,可以明顯看到 1996 年初至 1999 年,

星巴克的股價迎來一波明顯的上漲,其海外擴張戰略為全球化現制咖啡巨頭的發展提供可能;

(3)1999 年初到 2001 年 9 月,星巴克的股價走勢出現較大幅度的震蕩,此段時間是星巴克門店大幅擴張 的時刻,1999 年,星巴克進入中國市場,然而在剛進入中國的較長一段時間內,星巴克均存在經營不善和虧損 的問題,整體的股價走勢也受到一定的影響;

(4)2001 年末至 2004 年末及 2005 年初時,迎來較大上漲,股價從低位的 13.46 美元漲至 64.26 美元,上 漲幅度 377.41%。2001 至 2005 年,星巴克在中國取得快速擴張,整體的發展形勢有一定改善,2000 年,星巴 克在上海開第一家店,2002 年 8 月進入澳門,2002 年 10 月進入華南,2005 年 4 月進入青島開出中國第一家獨 資店,星巴克在中國的門店擴張速度較快,且被接受程度逐步提升;

(5)遭遇金融危機和自身運營層面的問題,舒爾茨重新出山。這是舒爾茨在 2000 年辭任 CEO 後的出山, 星巴克的股價在 2008 年至 2009 年 3 月左右的時間內,有較明顯的下跌,也是受到金融危機的深度影響,並且 星巴克在舒爾茨離任後的幾年內,在質量把控方面存在一定問題,故而星巴克曾關閉所有門店進行咖啡師的培 訓,以標準化產品並且提高製作咖啡的技藝;

(6)在 2009 年後,星巴克逐漸緩過來,並再度憑借較高的技藝要求而取得市場的認可,但星巴克在 2008-2009 年收縮規模,關閉近千家店,還是在 08-09 年對星巴克的資本市場表現造成極大衝擊;

(7)從 2009 年初開始,也就是舒爾茨重新執掌,並重整星巴克後,星巴克在資本市場迎來歷史最大的一 輪漲幅,從低點的 7.06 美元漲至 2015 年 3 月的股價歷史最高點 99.2 美元,這一階段星巴克在全球市場尤其是 中國市場發展速度加快,取得了二次騰飛,其中舒爾茨對危機中的星巴克大變革功不可沒。

六、思考與總結

(一)對全球連鎖企業核心優勢的共性思考

通過對星巴克及其主要競爭的對手的分析,我們看到,產品、商業模式以及企業文化及品牌的塑造仍然是 偉大企業所必備的因素,而其中,產品的質量和穩定高效的商業模式幾乎是保證企業發展的核心競爭力。對於 全球連鎖企業來說,由於覆蓋的範圍較廣,涉及到不同文化、不同制度以及不同商業環境,對於企業核心產品 質量的維持顯得尤為重要,在不同的區域和環境下,優秀的產品質量是打開市場和培育潛在市場的根本。

優秀的產品質量又需要通過良好的商業模式來維持,產品模式更多是優秀商業模式和管理機制的結果,好 的商業模式包括內部管理及決策機制、門店運營模式、員工管理制度、創新制度等,而好的管理和商業模式與 管理層的戰略思想聯繫緊密,好的管理層和領導者往往能夠決定一個企業的未來去向和前途發展。如舒爾茨, 在 1987 年時收購星巴克,開始推動其由咖啡豆和咖啡器材銷售商向全面的現制咖啡連鎖店發展,整個戰略思路 的轉型才有了後來星巴克一系列的發展,在 21 世紀末,星巴克的發展遇到諸多阻力和困難時,舒爾茨於 2008 年重新擔任公司 CEO,並大刀闊斧進行質量及管理的全面升級改造,讓星巴克渡過難關,迎來下一個快速發展 的十年。好的管理者猶如偉大企業的一座燈塔,時刻指引著企業前進的方向。

(二)全球化與中國化經驗:對無基礎市場的培育

星巴克在 20 世紀末進入中國,彼時中國的經濟發展水平距離咖啡消費的市場尚存在一定的差距,且中國的 傳統飲料以茶為主,在此之前幾乎沒有咖啡消費的習慣和市場基礎。進駐這樣的市場首先需要的是潛在市場的 識別能力,潛在市場識別能力主要分為對特定產品或服務潛在需求的認知以及對於潛在受眾市場的認知。對於 星巴克來說,首先認知到現制咖啡以及咖啡館的空間未來的潛在需求將非常旺盛,其次在進駐中國時認識到中 國巨大的消費發展潛力和巨大的潛在市場空間,是可以長期發展的區域。

其次,對於一個無基礎市場需要較長期的培育時間。星巴克首先通過自身優質的產品和一絲不苟的咖啡工 藝來保證服務的標準化和客戶體驗,在咖啡產品質量穩定優質的基礎上,其通過「第三空間」及咖啡文化的概 念來最高效的教育消費者。其在選址上優先定位高端為其帶來了較豐富的可轉化客源,並且其在核心地帶會密 集開店,即使這樣可能產生客源在不同門店之間的分流,但是通過核心區域的密集佈局,高曝光度以及高客流 通過率,使得品牌形象和品牌代表的價值及咖啡文化被深刻的接受。

需求在層次上可以分為消費者的痛點,但還沒有針對的產品出現;以及消費者尚未意識到的需求,需要被 培養和激發。對於星巴克進入中國市場來說,即屬於第二種需求,通過培育消費者讓其挖掘和具備消費咖啡的 需求,並且這種被深度培養的需求相對來說是比較具有粘性的,被替代性不高。

對於中國企業和品牌來說,也具有非常強的借鑒意義,由於結合了本土特色的消費品牌較多,而本土品牌 在國外市場可能尚不具備消費基礎和產品認知度,與星巴克進入中國有較為相似的情況,如何能夠通過高標準 的產品質量,在全球範圍內都相對奏效的商業模式和管理制度,以及與當地特色文化相融合的能力,樹立起本 土品牌在當地的知名度及品牌效應,並深度培育當地消費者,形成較強的消費粘性,是需要重點思考的。

(三)本土品牌如何突圍

目前綜合來看,我國本土品牌的國際化主要以科技製造業、其他製造業等為主,而消費類或餐飲類中具有 國際影響力的品牌相對較少,這與中外餐飲文化和習慣差異度較大有關係,國內較為特色的餐飲普遍較難標準 化,故而在連鎖擴張時可能存在難以保證產品質量或失去核心元素的可能。對於國內茶飲行業,目前除了咖啡 市場外,主要以奶茶產品為主,而奶茶市場又呈現較為明顯的大市場、小品牌的情況,即使有些奶茶店在全國 範圍內擴張迅速,店面數量較多,但是行業普遍存在進入門檻較低、替代成本較低以及線下門店文化不足的問 題。

對比星巴克的全球化經驗,國內茶飲企業首先需要思考如何塑造產品的差異化和壁壘,由於茶飲本身進入 門檻較低,幾乎無核心技術,相互間的替代作用也非常強,導致了不同品牌面臨的競爭壓力非常大,且目前移 動互聯網的營銷方式越來越普及,網紅奶茶等容易迅速聚攏流量,也反映出替代性較強,而產品的質量和差異 化將構建第一步的壁壘,隨著產品的認可度不斷提升,需要在商業模式上進行思考,比如在成本允許的情況下 深耕線下門店,通過相關的文化塑造深度培育消費者,或者通過線上平台等渠道,利用社交屬性聚攏消費群體, 形成對品牌文化的宣傳,從而能真正培育出具有粘性的消費者。

對於具有一定規模的餐飲或茶飲企業來說,若想走海外擴張的道路,則必然會面臨文化的衝擊和不兼容,如何解決文化融合的問題是除了產品品質標準化外的另一個重要問題,標準化程度極高的國際餐飲或茶飲巨頭, 在進入新的文化領域時,也較多存在食品口味、配料及對應文化的調整,比如麥當勞以及星巴克等都會根據當 地市場的口味需求,對自身的口味及其他因素等進行改進和調整,以適應當地文化和市場,有時微調的細節就 會成為成敗的關鍵。

(四)現制飲品行業未來發展趨勢判斷

1、競爭差異化越來越重要

由於目前現制飲品行業的入門門檻較低,轉換成本不高,以及整體的競爭者較多,所以創造競爭的差異化 變得非常重要。尤其在核心產品上,創造高質量的產品,形成差異化,是市場競爭當中非常重要的優勢。通過 GlobalData 的數據,目前增速最快的軟飲料品類是能量飲料,差異化趨勢明顯。在現制飲品市場中,差異化的 茶飲等品類也同樣易於在短期內積聚較多的流量,形成一定的「網紅效應」。現制飲品行業的差異化已經滲透到 包括門店的風格、飲品的包裝「顏值」、飲品口味、品牌形象和 IP 植入等方方面面。

2、移動互聯網對營銷方式和商業模式的豐富

奶茶或茶飲店本身具備一定的網紅屬性,目前許多奶茶店通過移動互聯網、自媒體內容等進行營銷,並迅 速憑借外觀「顏值」、美妙的口感及網紅效應吸引大量消費者的跟風聚集,互聯網營銷模式和思維所帶來的性價 比較高,速度較快。對於咖啡行業來說,預計未來移動互聯網端會成為線下門店的重要補充,從目前線上咖啡 用戶的特徵來看,主要用戶畫像為女性消費者佔比 61%,本科學歷佔比近 7 成,一二線城市用戶佔比接近一半。 總體上受眾群體與線下咖啡的消費群體較相似,但女性佔比明顯較高。從年齡結構看,相對較為均衡,23-28 歲、29-35 歲以及 36-50 歲群體分布較均衡,36-50 歲群體略多。針對相關客群畫像和特徵,未來線上咖啡消費 針對「她經濟」可以有更多可拓展的空間。

3、追求健康的趨勢

對現制飲品的原料、製作方式以及整體健康衛生的需求在不斷增強。由於傳統的奶茶或茶飲店普遍客單價 較低,其也主要以節約成本為主要目標,除了店面較小外,在原材料等的選擇上也較為廉價,且傳統茶飲重糖 重口感,部分原料的使用可能對於身體健康產生不利影響。隨著茶飲文化從蓬勃發展逐漸走向穩定階段,消費 者消費能力和消費理念的提升,對於健康的需求成為消費者最看重的因素之一。

現制茶飲不僅需要擁有最優質的口味,同時也需要提升健康程度。目前在軟飲料市場,瓶裝水的增速較高, 而碳酸飲料以及低濃度的果汁增長非常緩慢,且消費者對於碳酸飲料等的新品種,嘗試的意願較低。

4、口味多樣化,對口味的追求

隨著現代茶飲行業的逐漸成熟,對於口味的多樣化探索和創新成為必然的趨勢。在原先品質保證的基礎上, 口味的豐富度成為競爭的又一重要因素,在保證健康的基礎上,口味的多變成為重要的吸引因素。根據 GlobalData 的統計,消費者對於咖啡、瓶裝水、茶類當中的新產品,會經常嘗試的佔比分別為 37%、36%和 33%, 新品類具有較強的吸引力。

5、對工藝的追求更深

對現制飲品工藝的需求提升,反映出我國現制飲品市場從初期逐漸發展到較高的階段,對於製作工藝的追 求來源於產品品牌的深耕以及現制飲品文化的塑造。以咖啡市場為例,在我國,咖啡文化從無到有,以星巴克 為代表的現制咖啡企業通過數十年的品牌價值深耕和咖啡文化的打造,讓中國市場接受咖啡文化,並逐漸追求 更高級的咖啡文化,從而對於咖啡製作工藝有更高的需求。

咖啡文化的逐漸發展使咖啡製作工藝越來越成為消費者的重要考量因素之一,這種趨勢也催生出增量的高 品質產品市場,並使得市場往更加細分品質的方向發展。